高端升级定位的规律、最佳实践及适用行业

,是取得战争胜利的先决条件。战争主动权以一定的客观物质条件和主观的正确指导为基础,随着双方力量的消长和主观指导的正确与否而变动。

在《论持久战》中,对中日双方战争力量进行了全面比较,指出敌强我弱是中国抗日战争的客观形势,日军在战争初期因战争力量的优势而自然地具有主动权。日本发动全面侵华战争时,日中双方总的实力对比是日强中弱。日本经过明治维新改革,经济实力雄厚,军事工业强大,“在世界也是五六个著名帝国主义国家中的一个”。战前日军陆军总兵力60余万人,虽不及中国200余万人,但日军兵员素质较高,经过训练的后备兵员数量比中国雄厚,有各种预备部队400余万人。日军陆海空武器装备数量也均在中国军队数倍以上。

但是这种优势与劣势是相对存在的,“贯彻始终和普及各地的主动地位,即绝对的主动权,只有以绝对优势对绝对劣势才有可能达成”。日本的优势只是相对的,而中国的劣势也不是绝对的。日本是一个小国,本土只及中国1/28,人口只有中国的1/6,兵员数量不多,经济力也难以支撑长久的大规模战争。中国地大、人多、兵多,日军的野蛮侵略导致全中华民族誓死抵抗,这样就会使日军难以获得绝对的主动权,这就为中国军民获取局部主动提供了可能,也为通过局部主动、实现全局主动提供了可能。

国民政府的战略是“持久消耗”,强调以“空间换时间”,层层布防,力保要地,在长期的战争中拖垮日本。因此,的持久消耗战略体现为一个“拖”字,是一种被动的战略。中国将抗战过程分为战略防御、战略相持、战略反攻三个阶段,突出战略相持阶段的地位作用,认为这个阶段“是整个战争的过渡阶段,也将是最困难的时期,然而它是转变的枢纽”。据此,把持久战战略基点放在“放手发动群众,壮大人民力量”上,强调采取积极措施,主动作为,积小胜为大胜,在不断削弱敌人的同时壮大自身,是一种完全主动的战略。

而高端升级定位正是一个完全主动的战略,高端升级不是一个营销概念,而是以品牌为基点,全面参与市场竞争,通过系统性的经营消费者感觉,最终在大众消费者心智中呈现出品牌的高端认知感。商业活动中,大部分增长来自于推动交易,交易的一方是钱,拥有固定的衡量单位,而另一方,如果能塑造出显而易见的高价值感知,就会获得战略主动性,也就拥有了交易的主动权,进而在市场上占据了更有利的位置。

比如瑞士拥有众多的隐形冠军企业,尤其是机床与我国机床的差距特别明显,从2014年到如今,我国每年进口机床每台的均价约在25万美金左右,但是出口机床的均价从2014年的2.75万美元,到2020年,前11个月出口机床的均价只有1.57万美元(10.2万元),进口均价与出口均价的差别高达15倍。2021年前11个月,瑞士向我国出口305台机床,出口总价为1.55亿美元,折合每台的价格是51.47万美元,折算成人民币是334.6万元一台。

在全球众多瑞士高端机床企业中,有家员工总数为200多人的瑞士公司,已经在中国注册公司超过11年,出口数量最多,这家公司名为费尔曼,仅有200员工的瑞士隐形冠军,产品均价是国产33倍,大赚中国财30年。

为什么瑞士的机床产品是国产33倍,还能大赚中国财30年?这就是瑞士机床的高端升级定位。首先,源自于费尔曼本身技术实力。1975年,费尔曼制造出瑞士首台数控机床PICOMAX 50 NC,让其在业内一战成名,凭借强大的技术支撑,费尔曼制造出的机床产品拥有“高、精、密”三个显著特点,因此,费尔曼机床被广泛应用于高端工业领域,例如汽车工业、航空航天等。

同时,费尔曼一直保持少而精的经营思维,专注于钻铣功能机床生产制造,不贪图多元化业务牟取利润,这令公司更多的精力和投资都集中于单一产品上,因此一提到钻铣功能机床,首选的就是费尔曼品牌,费尔品牌还可以随时调整价格,压制后进入市场的竞争对手,以此保持关键客户和稳定的市场份额,并最大化的获取机床领域的高额利润,再把利润投入技术生产和服务,又进一步巩固费尔品牌行业领先的优势。

所以,费尔曼对品质的保障,再加上其良好的服务态度,让费尔曼机床越来越受工业制造商欢迎。而其他国产机床品牌,想要获得工业制造商的订单,不得不降低价格,减少利润,同时,在交易中,始终处于被动的战略,因为没有建立高端品牌认知,在签约谈判中处处受制于甲方,受成本限制,技术研发和服务也不得不打折扣,服务的客户也是非头部企业,只能逐渐被市场边缘化,进而失去竞争力。

再回到前面的话题,在商业中,什么是有利的位置?答案显而易见,就是行业领导者的位置,如果我们翻看商业的发展史,会发现所有实质性优势几乎都集中到了领先者手中,行业领导一般享有盛誉,地位强大而稳固,同时领导者具有更强的抗风险能力,只要领导者愿意,可以提前布局第二、第三增长曲线,在商业竞争中牢牢掌握着更强的主动权,只要不犯战略性错误,行业中大多数头部排名稳定,对于苹果、腾讯、阿里等如今处于世界领导地位的公司来说,根本用不着担心今年或明年的事,他们担心的是远期的,在短期内,领导者的地位几乎很难撼动。

这也就是行业的马太效应,圣经《新约·马太福音》里有一则寓言: “凡有的,还要加倍给他,叫他多余;没有的,连他所有的也要夺过来”。

为什么行业会产生马太效应?1968年,美国科学史研究者罗伯特·莫顿给出的解释是,任何个体、群体或地区,在某一个方面(如金钱、名誉、地位等)获得成功和进步,就会产生一种积累优势,就会有更多的机会取得更大的成功和进步。这种积累优势来自于行业领导者的光环,从德鲁克的“一个本体,五个市场“中,也可以看到,无论是顾客市场、资本市场、政策市场,还是人才市场和公民市场,大家关注的焦点永远都是行业的头部企业,因为一个领导品牌将会获得更多的资源倾斜,所以头部企业更有能力把注意力转化成销售业绩。

行业领导者的定义有很多,但在财务数据中,主要评估指标在于净资产收益率,而影响净资产收益率的指标中,有2个最关键,一个是主营业务收入,另一个是净利润,分别反映了一家企业在商业交易中,卖的更多的能力和卖的更贵的能力。

而这两个数据所体现的能力,都是因为企业在市场竞争中,充分顺应了消费者心智特点而产生的结果,因为心智的特点就是喜好第一,历史证明,第一个进入人们心智的品牌所占据的长期市场份额,通常是第二个品牌的2倍,第三个品牌的4倍,而且这个比例不会轻易改变。市场始终存在信息差,要想让财务数据的结果和消费者市场上的结果达成共识,就需要有一个先后推进的次序,比如消费者在对产品不了解的情况下,往往会认为畅销的产品才是好产品,而很多企业通常搞反了,以为只要自己产品好就能畅销。

在商业竞争中,经常会出现自我实现的预言,所谓的自我实现预言指的是,在对事情的发展方向和结果作出预测的那一瞬间,由于预测主体本身就是置身于事件之中的,是整个事件的一个组成部分,所以主体的价值诉求可以左右事件的进程,主体就会把自己的预言进行自我实现。这也是为什么在战略定位中,我们常常看到很多的领导者定位,喊着喊着就成事实了。

其逻辑是,先喊出局部的第一(比如高端销量遥遥领先,区域遥遥领先等),通过战略性的投放品牌广告,让更多消费者产生品牌第一的印象,带动产品销售提升,进而成为更扎实的第一,最后再不断重复强化,夯实领导地位。

领导地位有两种典型的表现形式——规模第一和技术第一,其中规模第一很好理解,在任何一个行业,都会有一个销售规模最大的企业,而销售规模最大的企业往往也会成为交易量最多的企业,也就是覆盖了最广泛的消费群体,所以领导地位的市场感知度相对较高,而且容易呈现,所以我们也会看到很多企业,虽然没有广告和品牌宣传中喊自己销售规模第一,但是因为其广泛的品牌覆盖基础,会包围消费者,形成规模第一的印象,这就能够解释很多成熟品牌,不必再对外宣称“遥遥领先“,但依然拥有非常高的人气,比如可口可乐,虽然我们很少看到可口可乐对外宣称自己是可乐行业的领导者,但是长期持续的广告投入和市场占有率,让可口可乐的品牌在消费者心目中,就是事实上的领导品牌。

而另一个典型的领导地位的表现方式,就是技术第一,但是技术第一是一个非常抽象的概念,尤其是一些长价值链的行业,技术涉及面非常广,而技术的复杂程度远远超过了广告所能承载的信息量,所以,我们需要找到一个可以简洁的概念,以便在最短的时间里,向外界传递出技术第一的信息,此时占据一个品类的高端化空位,无疑是最高效的方式。因为高端是“技术第一“的必要条件,只有高成本才能带来高品质,而高品质的体验又能带来高忠诚度,高忠诚度能够降低获客成本提升利润,最后高利润才能支撑高技术投入。

这里的高端不是绝对的高价,而是具备大众消费基础和高端价位带认知,在行业成长初期是不存在高端化的,因为品类还在培育中,只要抓住行业增长红利,快速的跑马圈地,就有机会占据“规模第一“这个领导位置,然而,一旦行业进入到成长中后期,甚至是到了成熟期,市场就会逐渐分化出高端,随着品类消费的普及,消费者人群也会分化出高端消费需求,甚至是高端消费者群体,所以无论是规模第一的领导者,还是后来居上的跟随者,都有机会抢占到品类的高端空位。

尤其是一些以技术驱动型企业,都需要往高端化方向升级,事实上,尤其在科技领域,高性价比产品本身就是个悖论,因为要高性能的消费体验,必然需要高成本的人力、物力、财力以及时间投入,如果成本远低于行业平均水平,却希望获得超预期的产品体验,是不可能长久的,这其中的隐形成本和风险,要么是转移给上下游供应商或员工,要么是偷工减料,在绝对公平的市场竞争中,很难通过低价建立差异化的竞争力,原因也很简单,因为一旦竞争对手降低价格,你的差异化竞争优势就消失了。

从行业分布来看,一些重决策、高接触频次、高客单价的品类都非常需要高端升级定位,一旦行业进入成长中后期,高端化机会就会出现,高端化不是一个静态的定位,而是动态的,换句话说,一个高端化的升级定位,是能够让企业具备持续提价的能力,正如巴菲特所说“真正伟大的生意,不但能从有形资产中获得巨大回报,而且在任何持续期内,不用拿出收益中的很大一部分再投资,以维持其高回报率。”喜诗糖果就是这样的一个典型的例子。

喜诗糖果这个案例在巴菲特心目中的地位绝对不亚于可口可乐,两者具备类似的商业模式,而喜诗糖果之所以被巴菲特提起的次数比可口可乐还多,一个极为关键的原因可能在于这个案例让巴菲特完成了在投资中所谓“从猿到人的进化”。从定性角度,盒装巧克力绝对不是所谓成长行业,而是一个进入成熟期的稳定行业。喜诗糖果优秀的竞争力在于,喜诗完全占据了其销售区域的消费者的高端糖果认知,这使得其销量的市场份额可以以较低的速度保持增长。

而从定量角度,1972年喜诗糖果的销量是1600万镑,销售收入是3000万美元,税前利润是500万美元。到2006年,喜诗糖果的销量是3100万镑,销售收入是3.83亿美元,税前利润是8200万美元。在这34年间,收入的复合增速是7.78%,其中销量的复合增速只有1.96%,剩下的5.7%的复合增长由价格贡献,最终净利润的复合增速是8.58%。在这个交易中,巴菲特付出的是2500万美元,得到的是大约9.24亿美元。

虽然高端化战略能够让一家企业具备护城河、有成长性、能够抵御通胀,但不适用于拼运营效率型业务,因为财务数据中,还有另一个关键指标和高端化的业务逻辑完全相反,这个指标就是周转率,如果一家企业在追求周转率时,就不适合做高端升级定位了,因为周转率在反应企业运营效率的能力,反应的是企业在单位时间内,卖的次数,也就是所谓的薄利多销,Costco就是典型的代表,他们的信条是:所有的东西,定价只有1%~14%的毛利率。任何东西的定价要超过14%的毛利率,就要经过CEO批准,还要再经过董事会批准。

既然毛利低,就要把周转率做到极致,比如他们通过会员费来盈利,要买东西的必须成为会员,2000多万的会员,每人一年100美元。同时,Costco的店面大概只有沃尔玛的1/4,每种东西只有两三个品牌,都超级好,也超级便宜。结果大部分主流中产消费者都成了Costco的会员,大家购物频次上去了,提升了全年的货物周转率,所以Costco这样的公司不适用高端化战略,但如果你去看他们选品,大多数都是高端化产品,比如茅台,2019年8月27日上海闵行店开业,因为10000多瓶零售价1499元的飞天茅台,就掀起排队潮,让这个会员制超市Costco多次上头条。